In haar recent gepubliceerde onderzoek maakt Homan onderscheid tussen twee categorieën mensen binnen organisaties: regelbuigers en regelbrekers. Dat onderscheid is niet altijd makkelijk te maken. Homan: ‘Je kunt het eigenlijk zien als het verschil tussen de letter en de geest van de wet. Regelbrekers houden zich simpelweg niet aan de wet: ze breken de opgestelde regels. Regelbuigers houden zich officieel wel aan de wet, maar handelen niet volgens de geest van die wet. Een regelbuiger gaat op zoek naar een manier om de regel te omzeilen, zonder hem te breken. Terwijl eigenlijk wel duidelijk is, dat dat niet overeenkomt met het achterliggende idee van de regel.’

Belasting ontduiken versus ontwijken

Een bekend voorbeeld van regels verbuigen is belastingontwijking: het is niet strafbaar, zoals belastingontduiking, want je gebruikt legale manieren om bepaalde belastingen niet te hoeven betalen. ‘Kortgeleden was Charlene de Carvalho-Heineken, de rijkste vrouw van Nederland, hiermee nog in het nieuws. Zij bleek belastingconstructies te hebben opgetuigd om over haar enorme vermogen aanzienlijk minder belasting te hoeven betalen. De manier waarop ze dit deed is technisch gezien legaal, maar het is natuurlijk niet waar onze belastingwetten voor bedoeld zijn.’

Dominant en prestigieus

Ethisch of niet: we zien mensen die regels verbuigen over het algemeen als aantrekkelijke leiders. Dit komt omdat we leiderschap verbinden aan karaktereigenschappen als dominantie en prestige, blijkt uit het onderzoek van Homan en collega’s. ‘Mensen die regels breken, worden alleen gezien als dominant; assertief. Mensen die regels verbuigen, worden gezien als dominant én prestigieus; ze krijgen iets voor elkaar dat vaak voordeel oplevert voor een grotere groep zonder dat ze daarvoor een strafbaar feit plegen. Deze combinatie van eigenschappen zien mensen graag in een leider; liever dan alleen dominantie.’

Niet in alle omgevingen wordt het verbuigen van regels evenveel gewaardeerd, legt Homan uit. ‘In competitieve omgevingen houdt men ervan als de leider de regels wat verbuigt, bijvoorbeeld als er schaarse budgetten zijn, of als het gaat om zetels in een parlement. De eigenschap dominantie, die onderdeel is van het karakter van een regelbuiger, komt hier van pas.

In meer coöperatieve omgevingen, waarin men dus veel moet samenwerken, is het volgen van regels vaak effectiever. Hier is wel waardering voor de eigenschap prestige in een leider, maar dominantie en dus het verbuigen van regels waarderen we in dat soort situaties minder.’

Peperduur abonnement met welkomstcadeau

Een voorbeeld van een leider in zo’n competitieve setting is Elon Musk, oprichter van elektrische-autoproducent Tesla. Toen Tesla nog geen vergunning had om elektrische auto’s te verkopen, besloot Musk een loop hole in de wet te zoeken: hij verkocht peperdure abonnementen – zo duur als een elektrische auto. Als welkomstcadeau kregen abonnees gratis een elektrische auto. Musk omzeilde zo succesvol de regels, zonder ze te breken.

Ook in de bankenwereld is het omzeilen van regels geen uitzondering. ‘Een directeur van De Nederlandsche Bank gaf ooit een college over regulering aan een groep bankiers in Londen, waarin hij uitlegde waarom die regels belangrijk waren. Naderhand kwam een bankier naar hem toe en zei: je kunt nu wel weer allemaal nieuwe regels verzinnen, maar binnen een paar maanden heb ik toch weer manieren gevonden om die te omzeilen.’

Verschillende culturen – verschillende voorkeuren

Homan heeft geen onderzoek gedaan naar verschillende culturen op het vlak van het verbuigen van regels, maar ziet wel wat aannemelijke overeenkomsten met onderzoek naar het breken van regels: ‘Op het gebied van leiders die de regels breken, is een duidelijk onderscheid te maken: landen en culturen die relatief collectivistisch zijn ingesteld en strikt met regels omgaan, houden logischerwijs niet van leiders die regels breken. Culturen die wat individualistischer zijn, zoals bijvoorbeeld Nederland, hebben meer waardering voor regelbrekers. De kans is groot dat dit ook geldt voor regelbuigers.’