Leestijd: circa 6 minuten

'Controllers zijn traditiegetrouw ijzersterk in efficiency, operational excellence en process control. Maar als organisaties agile gaan werken en extra inzetten op digitale innovaties die waarde toevoegen voor de business, dan verandert de rol van finance professionals', signaleert Hans Borgman, hoogleraar Information Systems & Digital Business aan de Amsterdam Business School (ABS) en gastdocent van de Executive Master of Finance and Control (EMFC).

'Er is een andere mindset nodig', zegt Borgman. 'Als een organisatie niet simpelweg IT wil inzetten om kosten te reduceren maar juist om te innoveren en zo extra waarde te creëren - voor klanten, medewerkers en/of de wereld - dan moeten controllers omdenken. Want hoe ziet de business case voor een IT-product of -dienst met toegevoegde waarde eruit? Hoe meet je of de targets zijn bereikt? Hoe geef je de resultaten weer?'

Borgman noemt het voorbeeld van de Vitaly app van verzekeringsmaatschappij a.s.r., die gebruikers stimuleert om vaker en meer te bewegen. 'Klanten die voldoende bewegen, zijn gezonder en dus goedkoper. Een klant die de app gebruikt, krijgt daarom korting. Dat is nog te zien als een traditionele business case. Maar de app maakt het makkelijker en leuker om gezond te leven, en zo'n toegevoegde waarde past moeilijker in een business case. Je kunt dan kijken naar de gevolgen voor de Net Promotor Score voor het merk. Maar hoe beheer je een portfolio van initiatieven met uiteenlopende business cases?'

Van proces naar resultaat

Value propositions zijn inherent lastige materie, die controllers confronteren met complexe vragen, geeft Borgman toe. 'Je hebt daarvoor andere metrics nodig en je moet tegelijkertijd nadenken over strategische organisatievraagstukken. Welke rol speelt IT in de organisatie? Wordt IT gezien als enabler van business doelstellingen of als value creator? Richt de organisatie zich vooral op interne efficiency, of primair op het onderscheidende vermogen voor de klant? Hoe leveren de resultaten van IT daadwerkelijk een bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie? Wanneer maakt IT de klant echt blij?'

Een belangrijk effect van digitale transformatie is dat er meer outcome control nodig is. Daardoor komt er minder focus te liggen op de process control waarmee het finance team zich van oudsher bezighoudt, zegt Borgman. 'De tijd van spreadsheets maken en jaarlijks financiële data checken is voorbij. Controllers moeten overzicht houden over de ontwikkelingen binnen innovatieve initiatieven. Dat betekent: meer begrijpen van de klant en van technologie, en dichter betrokken zijn bij de actie. De controller staat niet als een scheidsrechter aan de zijlijn, maar faciliteert de business door een structuur te creëren die digitale transformatie positief stimuleert.'

Onbekend einddoel

De hedendaagse digitale transformatie betekent dat klanten, organisaties en markten razendsnel veranderen. Ondernemingen zijn daarom in toenemende mate aan de slag met een digitale strategie die de verbinding legt tussen vernieuwing en operational excellence, waarbij de opgave is om als onderneming onderscheidend én efficiënt te zijn. Digitale transformatie wordt dan een growth driver die nieuwe waardeproposities mogelijk maakt.

Borgman ziet 3 veelgebruikte routes om de digitale transformatie intern vorm te geven. 'Sommige organisaties zetten langzaam de beweging in gang om alle teams mee te nemen in de veranderingen. Andere bedrijven creëren ruimte voor vernieuwende projecten die vervolgens worden opgeschaald. Daarnaast zijn er ondernemingen die als het ware de hele bedrijfsvoering omgooien en zaken als agile werken integraal invoeren.' De juiste insteek is afhankelijk van de specifieke situatie in een organisatie. 'Er is niet één oplossing die altijd werkt. Er zijn verschillende veelbelovende mogelijkheden, en de ene optie past beter bij wie je bent en waar je staat als organisatie dan de andere.'

Borgman deed onderzoek bij onder meer KLM, die met de KLM Digital Studio een plek heeft gemaakt voor vernieuwende, spannende en inspirerende projecten. De gedachte daarachter is dat de beste projecten zich als een inktvlek over de organisatie verspreiden en daarmee een motor zijn achter vernieuwing. 'Inmiddels zijn steeds meer organisaties met dergelijke innovation hubs aan de slag. Maar als de business case draait om kostenbesparing, dan leidt dat niet altijd tot het gewenste effect. Digitale transformatie heeft vaak een ander resultaat dan verwacht, omdat je niet toewerkt naar een bekend einddoel. Het is in veel gevallen een leerproces met vallen, opstaan en bijsturen. Start je vanuit de business strategie en haak je IT daarop aan? Of staat de IT-innovatie centraal en wordt de organisatie daarop ingericht? Zijn de juiste professionals aangehaakt? Hoe is het onderwerp intern belegd? Is er voldoende budget vrijgemaakt?'

Springende kikkers

Het programma van de EMFC van de ABS legt de nadruk op leadership skills, actuele inzichten in (digitale) technologie en data analytics, en het vermogen van financiële professionals om - als business partner en decision shaper - het verschil te maken voor de uitdagingen en prestaties van de organisatie. Borgman deelt in zijn bijdrage aan de EMFC de need to knows voor controllers en andere financials die digitale transformatie verder willen brengen.

Een van de terugkerende thema's in de huidige financiële praktijk is de (on)zin van het agile gedachtegoed. Borgman ziet dat agile werken op verschillende manieren wordt ingevuld. 'Soms heeft een dagelijkse stand-up alleen een ceremoniële functie, terwijl alles verder business as usual is. Maar er zijn ook voorbeelden van organisaties waar ondanks strakke targets en planningen toch op een soort agile manier wordt samengewerkt. Simpelweg omdat het leuker en makkelijker wordt gevonden, en daardoor mensen motiveert.'

Een ander actueel vraagstuk dat speelt bij veel controllers heeft te maken met het overzicht over digitale transformatie. 'Controllers moeten het overzicht houden over de voortgang en resultaten van vernieuwende projecten. Dat is al lastig voor elk project afzonderlijk, maar het wordt extra ingewikkeld als er een portfolio van tientallen initiatieven ontstaat. Ik vergelijk digitale transformatie dan ook met een kruiwagen met kikkers die alle kanten op willen springen. De kikkers moeten binnenboord blijven en de kruiwagen moet ergens heen. Controllers en andere financials staan voor de uitdaging om dat proces te beheersen. Er is nu eenmaal enige rigour nodig om de kruiwagen met kikkers op het juiste spoor te houden. Het heeft veel waarde om te experimenteren, maar werken aan innovatie is geen wondermiddel - en ook geen vrijbrief voor aanrommelen.'